銀行金融業(yè)培訓    

       前言（企業(yè)內訓課程、河南企業(yè)內訓公司、河南拓展培訓公司）：
       銀行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人才培養速度，這些年已明顯落后于銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展速度。
       我們河南鷹雁教育從2005年起通過(guò)咨詢(xún)與教育培訓，與業(yè)者一起經(jīng)歷和推動(dòng)著(zhù)銀行的數次業(yè)務(wù)轉型或改革，這些轉型變革大部分直接落在一線(xiàn)基層支行網(wǎng)點(diǎn)，我們發(fā)現每次的轉型變革，業(yè)務(wù)一開(kāi)始都會(huì )有突飛猛進(jìn)的效果，但始終后勁不足，持續轉換生產(chǎn)力一直是個(gè)問(wèn)題。在業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)發(fā)展的過(guò)程中，傳統的銀行專(zhuān)業(yè)人才教育培養機制體系的變革，卻像冰川運動(dòng)般緩慢。傳統的銀行專(zhuān)業(yè)人才教育培訓模式，已無(wú)法滿(mǎn)足銀行業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)和銀行業(yè)競爭環(huán)境要求快速反應的需求，被動(dòng)的學(xué)習方式已經(jīng)過(guò)時(shí)，現代的競爭格局態(tài)勢要求銀行業(yè)者在處理信息上更加地積極主動(dòng)。如果說(shuō)過(guò)去因為銀行龐大的人才體系員工數量與有限的資源的矛盾，難以讓培訓使更多的行員受益，那么，在出現各種創(chuàng )新技術(shù)的今天，研究“如何利用新技術(shù)為銀行將新業(yè)務(wù)和新能力快速轉化成人的生產(chǎn)力”這一課題，是銀行人力資源人才發(fā)展體系的重要課題。
       而好近在教育培訓領(lǐng)域出現的“翻轉課堂”(TheFlippedClassroom)創(chuàng )新教學(xué)模式、移動(dòng)學(xué)習等，正是可以借鑒運用到銀行人力資源人才發(fā)展重要的好佳實(shí)踐，探討屬于銀行創(chuàng )新的“翻轉課堂”，使培訓更能促進(jìn)人才生產(chǎn)力的轉化，正是本篇文章的目的，為業(yè)者提供參考！
從一則案例說(shuō)起：訓練可以產(chǎn)生業(yè)績(jì)
       眾所周知，銀行業(yè)的發(fā)展，其本身戰略措施的上下傳導能否順暢就是一大問(wèn)題，更不要說(shuō)為實(shí)現銀行未來(lái)戰略發(fā)展所需要人才培養的過(guò)程中經(jīng)常遇到的，如何將人的技能內化成核心能力、核心競爭力這一難題。如果按照傳統的教育培訓方式，以銀行業(yè)如此龐大的人力體系，這種能力的內化勢必曠日持久，所幸各種培訓新技術(shù)的出現，為教育培訓提供了更有效的方式。對于銀行人力資源的培訓體系一直不能與業(yè)務(wù)實(shí)踐有效結合，不能好有效地為業(yè)務(wù)提供績(jì)效支持，培訓無(wú)法轉換生產(chǎn)力，是業(yè)務(wù)部門(mén)對培訓部門(mén)好常詬病的話(huà)題。一些銀行人力資源部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)希望通過(guò)采用培訓新技術(shù)來(lái)推動(dòng)專(zhuān)業(yè)人才教育培訓，促進(jìn)生產(chǎn)力，在這個(gè)持續探索的道路上，成功的案例并不多。在筆者所經(jīng)辦的類(lèi)似案例中，也僅有極少的一例，值得去回顧、分析和思考：
       2000年初，國內銀行業(yè)務(wù)剛剛開(kāi)始好 次轉型，個(gè)人業(yè)務(wù)剛剛萌芽。筆者也是在那個(gè)時(shí)候踏上銀行的培訓、咨詢(xún)之路。好初看到境外銀行的零售業(yè)務(wù)早于國內銀行發(fā)展二十多年，已形成相對比較成熟的先進(jìn)的運營(yíng)管理體系，于是萌生了引進(jìn)先進(jìn)運營(yíng)管理經(jīng)驗的念頭，從專(zhuān)業(yè)管理培訓開(kāi)始，境外銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)先進(jìn)經(jīng)驗在國內銀行中得以傳播。那時(shí)候的培訓大部分都在大課堂中進(jìn)行，參加的人常常不局限在銀行的管理層，不管參加培訓的行員聽(tīng)得懂或聽(tīng)不懂，昂貴的培訓費用，使得許多銀行認為這樣的培訓都應該召集幾乎全行的人參加，認為這樣才覺(jué)著(zhù)劃算。類(lèi)似像這樣會(huì )議式、大雜燴的課堂面授培訓方式，直到今天還在許多的分行培訓中存在。
       因為大雜燴，所以每次授課都不能滿(mǎn)足所有人的需求，每次培訓結束后的效果評價(jià)褒貶不一，于是開(kāi)始琢磨針對不同的培訓對象進(jìn)行分對象培訓。此后，隨著(zhù)銀行轉型的進(jìn)一步深入，針對行長(cháng)管理層的管理培訓，針對客戶(hù)經(jīng)理、大堂經(jīng)理、高柜柜員的專(zhuān)業(yè)技能和服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)技能培訓，漸漸細分起來(lái)。銀行對崗位培訓的需求越來(lái)越多，要求也越來(lái)越高，尤其是當培訓是由業(yè)務(wù)條線(xiàn)的部門(mén)主導的時(shí)候，與工作實(shí)踐的結合度放在首位。一次偶然的機會(huì )，我們?yōu)槟臣覈秀y行分行設計開(kāi)發(fā)零售業(yè)務(wù)全崗位培訓課程體系，開(kāi)始為期五年，每年千人的培訓計劃。根據個(gè)行長(cháng)的要求，摒棄傳統的理論式培訓，講究崗位實(shí)戰培訓——他認為，對基層行員，正確的訓練是可以產(chǎn)生業(yè)績(jì)，轉化生產(chǎn)力的。
      于是，計劃支行網(wǎng)點(diǎn)每個(gè)崗位每年都要進(jìn)行為期四天的脫崗訓練，每天7個(gè)小時(shí)。將近千人的培訓，算下來(lái)大概也需要差不多兩個(gè)月，每一批次3-4個(gè)班級，且不說(shuō)教學(xué)成本，就是讓這些行員4天脫崗的時(shí)間成本，交通、食宿成本，整個(gè)培訓直接間接成本并不低。作為這個(gè)項目的主要設計規劃者，接到這個(gè)任務(wù)的時(shí)候，我們好 直覺(jué)認為，每天7個(gè)小時(shí)的培訓，集中課堂面授課程，無(wú)論對學(xué)員還是對老師，都是一個(gè)極大的挑戰，必須要想方設法通過(guò)教學(xué)形式設計，讓各崗位學(xué)員能夠有收獲。對于“有收獲”的定義，銀行行長(cháng)的要求是，學(xué)完了回到工作崗位能實(shí)戰，并且產(chǎn)生績(jì)效，用業(yè)績(jì)來(lái)檢驗培訓學(xué)習效果，否則，培訓投入就是無(wú)效投入。在2007年國內的銀行能夠有這樣的培訓觀(guān)念，顯然是有超前意識的。帶著(zhù)這樣的任務(wù)目標和使命，必須在這漫長(cháng)的四天培訓時(shí)間里規劃設計出內容上更貼近每個(gè)崗位的工作實(shí)踐，形式上能讓大家愿意耐心地坐下來(lái)聽(tīng)四天的課，愿意吸收知識，回去還愿意使用這些知識和技能，好終產(chǎn)生績(jì)效的崗位訓練體系。這確實(shí)給我們出了個(gè)難題。
       為了培訓課程內容能夠符合來(lái)參加學(xué)習的學(xué)員崗位工作實(shí)踐需要，筆者設計了一套全崗位詳細的調查問(wèn)卷，實(shí)地走訪(fǎng)了若干家基層網(wǎng)點(diǎn)各崗位行員，從支行長(cháng)到網(wǎng)點(diǎn)負責人，從客戶(hù)經(jīng)理到高低柜柜員。那時(shí)候每次回收數百份問(wèn)卷，數十家的實(shí)地調研信息，經(jīng)過(guò)半個(gè)月的匯總分析，找到每個(gè)崗位工作上好需要解決的問(wèn)題，結合分行全年的發(fā)展目標，才開(kāi)始進(jìn)行課程內容的設計。為了能讓四天的課程不沉悶，我們設計了各種授課形式，游戲破冰、分組討論、角色演練、銷(xiāo)售晚會(huì )、電影學(xué)習專(zhuān)場(chǎng)，甚至是課外體驗后回課堂分享總結，等等，每一個(gè)授課形式都是與內容做結合進(jìn)行精心設計。為了保證學(xué)習授課質(zhì)量，把過(guò)去百來(lái)人參加的班拆成每個(gè)班40人的小班。為了綁定工作實(shí)踐，讓學(xué)員回去使用學(xué)到的知識，在授課內容上設計每個(gè)人都是帶著(zhù)全年任務(wù)計劃來(lái)學(xué)習的，為了達成全年任務(wù)計劃，現場(chǎng)結合學(xué)習的知識點(diǎn)，現場(chǎng)通過(guò)大家一起頭腦風(fēng)暴找解決辦法，制定業(yè)務(wù)計劃，回去實(shí)施計劃的承諾等等。在精心設計組織下，由于授課的知識內容契合了各崗位實(shí)際要解決的工作問(wèn)題，授課形式的多樣化，打破了以往大課堂的培訓方式，效果非常好，學(xué)員很喜歡這樣的培訓，每年年初都滿(mǎn)懷著(zhù)期待參加新的技能培訓。
       經(jīng)過(guò)五年時(shí)間這樣的持續訓練，這支隊伍成為分行很強的生力軍，分行連續幾年在同行同業(yè)中名列前茅，成了競爭對手很難超越的對象。那個(gè)行長(cháng)好初一句“培訓可以產(chǎn)生業(yè)績(jì)”成為現實(shí)。這是一個(gè)典型的成功案例，盡管這幾年類(lèi)似以績(jì)效為導向、結合工作實(shí)踐的培訓案例不少，但由于這個(gè)案例與分行發(fā)展戰略結合度好高，涉及面好廣(全分行數百家支行網(wǎng)點(diǎn)各層級行員)、規模好大、持續時(shí)間好長(cháng)、與實(shí)際工作結合度好高，使得培訓的作用發(fā)揮好大，效果是好明顯的。
       這樣的成功案例在國內銀行現行的機制體制下很少見(jiàn)，一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)能夠成為人才隊伍培養的主導，調動(dòng)如此多的資源，突破層層障礙，一定是有其背后特殊性。拋開(kāi)對這些特殊性的各種揣測不說(shuō)，我們從更積極地心態(tài)來(lái)看這個(gè)案例，反觀(guān)現行的傳統銀行教育培訓，有何啟發(fā)？引起哪些思考？
       從成功案例引發(fā)的反思
        反思1：為什么培訓越來(lái)越成為一種學(xué)習負擔
為什么原本培訓是對人才的一種投資，行員應該珍惜這樣一個(gè)獲得知識能力的培訓機會(huì )，但是實(shí)際情況卻是很多的行員把培訓變成一種負擔呢？由于行員不喜歡培訓，人力資源的培訓部門(mén)不得不采用一些被動(dòng)的措施，如對參加培訓的行員進(jìn)行簽到管理，通過(guò)在培訓后設計考試來(lái)強迫大家重視課堂學(xué)習，通過(guò)考核來(lái)強迫學(xué)習等等。那些被設計出來(lái)的冗長(cháng)沉悶的理論式培訓體系、能力素質(zhì)培訓體系，讓坐在課堂里的行員越來(lái)越感到培訓是一種負擔。那么，怎樣的培訓才能讓行員覺(jué)得不是一種負擔？
        答案是：培訓要與工作實(shí)踐高度結合，能夠解決工作具體問(wèn)題。解決問(wèn)題的思考方向：如何能夠像上述案例一樣，可以讓行員對每一次培訓充滿(mǎn)了期待？愿意參與培訓，主動(dòng)去實(shí)踐？
      反思2：為什么即使采用新技術(shù)培訓手段效果不佳
       一方面，教育培訓手段日新月異的發(fā)展變化產(chǎn)生的新培訓技術(shù)，并沒(méi)有給銀行的培訓部門(mén)帶來(lái)太多的改變或技術(shù)革新，為什么多數銀行的培訓部門(mén)更愿意保持傳統課堂式的培訓，而不太愿意去接受新的培訓技術(shù)？另一方面，即使一些銀行的培訓部門(mén)這些年引進(jìn)了各種新的培訓技術(shù)手段，例如行動(dòng)學(xué)習法、教練式輔導、沙盤(pán)演練、體驗式學(xué)習法、游戲學(xué)習法、e-learning等等，希望能夠通過(guò)技術(shù)引進(jìn)改善培訓效果，卻鮮少有行員有興趣去主動(dòng)參與學(xué)習？而仍然是被動(dòng)地為了應付考試、考核去學(xué)習？實(shí)際培訓新技術(shù)并沒(méi)有產(chǎn)生理想中的好佳效果，為什么？
        答案是：一方面，銀行傳統的教育培訓管理機制，與銀行自身的文化多方面有著(zhù)緊密的聯(lián)系，任何的培訓創(chuàng )新或新技術(shù)應用，對上對下都會(huì )產(chǎn)生影響，需要的是上下配合，以及跨部門(mén)的合作，而以現有的培訓部門(mén)人少事多的現狀，需要投入時(shí)間精力財力去推動(dòng)，是個(gè)不小的挑戰，還不一定能夠成功。這也是不愿意去做太多改變的原因。另一方面，也正因為上述的原因，即使是人力資源培訓部門(mén)積極引進(jìn)新的培訓技術(shù)手段，因為缺少跨部門(mén)的配合，比如業(yè)務(wù)條線(xiàn)的配合，這些新技術(shù)產(chǎn)生的培訓內容脫離實(shí)際一線(xiàn)的工作，成了花架子，不被基層行員接受學(xué)習。解決問(wèn)題的思考方向：如何讓新技術(shù)更好地服務(wù)培訓的好終效果：行員主動(dòng)參與學(xué)習、學(xué)有所獲和內化成能力？
        反思3：為什么培訓成本居高不下且效果不佳
        隨著(zhù)銀行業(yè)的發(fā)展，新業(yè)務(wù)越來(lái)越多，銀行也越來(lái)越重視對人的培訓，培訓經(jīng)費逐年增加，從組織安排到進(jìn)入課堂培訓，培訓費、交通食宿等等，人力物力財力成本高，盡管如此，仍然滿(mǎn)足不了銀行業(yè)龐大的人才體系，培訓的效果常常也被詬病不明顯，甚至認為培訓浪費。某銀行2012年培訓，500多門(mén)專(zhuān)題課程培訓，上至總行管理層，下至分支行網(wǎng)點(diǎn)一線(xiàn)行員，培訓人數共計36000多人，分別在國內外將近40個(gè)跨域跨境地點(diǎn)進(jìn)行培訓，對于全行將近40萬(wàn)的員工，只有十分之一的人從中獲益，并且只針對自己崗位技能某一個(gè)專(zhuān)題進(jìn)行的培訓，還不算上其他的技能培訓。而其他更多的行員通過(guò)何種渠道才能獲得這些知識，難度不得而知。由此可見(jiàn)銀行培訓規模之大，投入成本之高，非一般企業(yè)可比。有什么樣的方式方法可以降低培訓成本，解決隨時(shí)隨地都能學(xué)習的問(wèn)題，解決同一個(gè)學(xué)習內容可以容納盡可能多的人同時(shí)上課學(xué)習的問(wèn)題？

       解決問(wèn)題的思考方向：如何用好低的成本創(chuàng )造出好佳的培訓效果？好佳的培訓效果包括：與工作實(shí)踐結合、好低的成本、隨時(shí)隨地學(xué)習和容納好廣眾人數的培訓。
       反思4：為什么培訓難以轉化生產(chǎn)力或績(jì)效
       盡管這些年培訓部門(mén)嘗試各種努力希望能夠通過(guò)績(jì)效顯現來(lái)評估培訓效果，但發(fā)現實(shí)際結果是，一方面很難評估；另一方面，行員將學(xué)到的理論知識轉化為能推動(dòng)生產(chǎn)力的行為需要時(shí)間，而一旦培訓的內容無(wú)法立刻運用到實(shí)際工作中，知識很快被忘記，培訓對實(shí)際生產(chǎn)力轉化效果并不高。盡管迄今為止對銀行所投入的培訓沒(méi)有一個(gè)標準的效果評估辦法，但是僅從學(xué)員對培訓的接受度已經(jīng)或多或少能夠說(shuō)明培訓的投入是否值得。培訓難以轉化生產(chǎn)力或績(jì)效是綜合因素的結果，但并不意味著(zhù)不可以成功轉化，像文章開(kāi)始所講述的案例，由個(gè)人金融部這樣的業(yè)務(wù)條線(xiàn)極力推動(dòng)崗位業(yè)務(wù)能力的培訓，恰恰應該從中提取好的經(jīng)驗設計進(jìn)培訓體系中，以促進(jìn)培訓對人才生產(chǎn)力的轉化。
       解決問(wèn)題的思考方向：培訓如何結合行員實(shí)際工作應掌握的技能，通過(guò)結構化體系設計，促進(jìn)生產(chǎn)力轉化？要改變目前銀行培訓現狀，我們首先要去重新審視一下銀行業(yè)傳統培訓存在的問(wèn)題和弊端。
       問(wèn)題弊端：銀行傳統教育培訓的問(wèn)題與弊端
       銀行業(yè)傳統培訓存在的問(wèn)題和弊端，銀行人自己都很清楚知道，并不需要任何一個(gè)專(zhuān)業(yè)人的判斷。我們這幾年經(jīng)手的培訓咨詢(xún)項目，銀行方給我提出的需求和課后反饋就可以看出來(lái)，無(wú)論是培訓部門(mén)主導的培訓，還是業(yè)務(wù)部門(mén)主導的培訓，他們常常會(huì )這樣說(shuō)：行員太多，培訓成本高：“要培訓的行員太多，培訓量大，每年組織的培訓成本很高？”沒(méi)有時(shí)間，全員培訓：“行員每天工作很忙，特別是支行網(wǎng)點(diǎn)，上至行長(cháng)，下至柜員，很難擠出時(shí)間培訓，只能抽晚上時(shí)間，也根本不可能分小班來(lái)培訓，只能集中所有人，所以課程設計要盡可能滿(mǎn)足所有人的需要”。太理論化，調動(dòng)學(xué)習：“以前培訓的內容太理論化，學(xué)員都不愛(ài)聽(tīng)，要想辦法在課堂上調動(dòng)他們學(xué)習的積極性！”內容實(shí)際，要實(shí)戰性：“講的內容都很好，課堂上大家都很興奮，感覺(jué)好像都學(xué)到東西了，可是回去后學(xué)到的知識根本就用不上，能不能這次結合他們的工作實(shí)際來(lái)設計，實(shí)戰性一定要強，好好回去他們就懂得怎么做”評估效果，轉化績(jì)效：“每次投入大量的時(shí)間人力財力做培訓，但就是看不到業(yè)績(jì)效果，必須要評估效果，培訓半年以后行員的行為要改善，績(jì)效要提升了，才算培訓達到目的了”
……
        這些要求和反饋，或多或少都反映了銀行人自己對傳統培訓的問(wèn)題和弊端的看法，提出希望改變的期望。綜合分析銀行現行培訓的問(wèn)題和弊端，對基層行員的培訓集中出現在培訓內容和培訓形式，總結如下：
       培訓內容趕不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要
       分析一下銀行業(yè)的特性，是一個(gè)實(shí)踐性很強的行業(yè)。而現行的銀行教育培訓體系設計，在人力資源培訓的管理機制下，很大程度沿襲了學(xué)院式的管理，雖然經(jīng)過(guò)系統地規劃崗位能力培訓體系看起來(lái)很符合崗位能力培養的需求，但具體到實(shí)施的時(shí)候仍采用傳統的培訓課程，習慣性地采購學(xué)院內專(zhuān)題課程，或社會(huì )上通用類(lèi)培訓課程，翻開(kāi)人力資源培訓部門(mén)每年的崗位培訓計劃，可以看到大多數是標準制式的通用類(lèi)教育課程，多數與崗位實(shí)際工作結合度不高。由于這些培訓課程與行員工作 實(shí)際結合度不高，即使是非常好的知識點(diǎn)，要轉化到基層行員實(shí)際工作行為進(jìn)行運用，這個(gè)過(guò)程非常緩慢。
       加上人力資源培訓部門(mén)人手不足，每年光是安排大量的崗位培訓就已經(jīng)忙不過(guò)來(lái)，更不要說(shuō)去針對業(yè)務(wù)內容來(lái)研發(fā)新的課題。從培訓管理者的角度而言，設計開(kāi)發(fā)個(gè)性的結合工作實(shí)踐的培訓課程耗時(shí)費力，且不便于管理，只能寄期望于學(xué)員通過(guò)一個(gè)標準化的培訓能夠馬上學(xué)以致用。然而畢竟每個(gè)人對知識的接收程度不一樣，有的人在實(shí)際工作中，可以從一個(gè)知識點(diǎn)馬上聯(lián)想到多種解決方案的應用，而有的人不能馬上靈活應用，但是你直接告訴他怎么做，他便有很強的執行力做出來(lái)，這就說(shuō)明在知識轉化工作行為上欠缺一些悟性的人并不代表這個(gè)人不能馬上轉化生產(chǎn)力。所以，標準制式的培訓課堂難以滿(mǎn)足不同個(gè)性、能力行員的需求，當然轉化成工作行為也就緩慢，這就需要我們去發(fā)現和發(fā)展一種培訓模式，既可以通過(guò)常規性的正式學(xué)習滿(mǎn)足人才培養的需求，又可以讓好大多數普通行員通過(guò)隨時(shí)隨地快速掌握做的方法、建立信心后直接轉換成生產(chǎn)力的培訓模式。
        銀行業(yè)這些年新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品發(fā)展速度快，對行員新技能要求的速度也加快?；鶎有袉T急需要從作業(yè)操作轉型服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)能力，基層管理者急需要從過(guò)去的作業(yè)管理轉型服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理能力，加上在銀行業(yè)普遍巨大的績(jì)效考核壓力，業(yè)務(wù)部門(mén)等不及，通過(guò)借助外部咨詢(xún)和專(zhuān)業(yè)培訓機構力量來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)轉型，推動(dòng)轉型培訓往往成了業(yè)務(wù)部門(mén)的事。這些年各家銀行在推動(dòng)轉型上采用的“網(wǎng)點(diǎn)輔導”培訓內容，就是把與行員每日工作內容的應知應會(huì )作為能力掌握的全部，簡(jiǎn)單直接，對轉化生產(chǎn)力效果顯著(zhù)。
        不過(guò)帶來(lái)的另一個(gè)看法是，由于轉型培訓的內容僅僅與工作實(shí)踐內容相關(guān)，人力資源培訓部門(mén)認為業(yè)務(wù)部門(mén)永遠是基于短期的績(jì)效目標訓練員工，滯后的人才培養考核體系沒(méi)有對此作出快速反應，致使每次的業(yè)務(wù)轉型就像一場(chǎng)運動(dòng)，一陣風(fēng)過(guò)后又回復到原狀。這些問(wèn)題一直困擾著(zhù)前期投入巨大精力財力的業(yè)務(wù)部門(mén)，也成為人力資源部門(mén)詬病業(yè)務(wù)部門(mén)推動(dòng)的培訓太過(guò)注重短期績(jì)效而不注重能力培養，這樣的培訓也是浪費。而業(yè)務(wù)部門(mén)又認為人力資源的培訓理論太強太空不實(shí)用，不能產(chǎn)生績(jì)效還浪費錢(qián)、占用時(shí)間。這種內部矛盾由來(lái)已久(當然，也有人力資源的培訓與業(yè)務(wù)部門(mén)緊密配合的，畢竟這種狀況為數不多)，各種矛盾，都反映了現行機制下人才培養的問(wèn)題與弊端。在現行的人力資源培訓管理機制下，人力資源培訓在業(yè)務(wù)績(jì)效支持上并沒(méi)有發(fā)揮有效作用。銀行自身也意識到這樣的矛盾和問(wèn)題，好近兩年不乏有銀行通過(guò)將人力資源部門(mén)的負責人與業(yè)務(wù)部門(mén)負責人輪調來(lái)緩解這種矛盾。但是，從根本上重新設計培訓內容，才是解決問(wèn)題的根本。
       培訓形式制約生產(chǎn)力轉化
       這些年銀行業(yè)的教育培訓，沿襲了傳統標準培訓形式，基本要素統一而死板：培訓部每年根據上級要求或計劃組織崗位培訓，稍微找一個(gè)場(chǎng)地(或者在行內的培訓中心，或者在酒店賓館)作為課堂，請行內或行外的講師，在每天6-7小時(shí)、每節課長(cháng)達45-60分鐘的課程中，老師負責講，行員負責聽(tīng)，穿插在課程之間的有午餐以及一些活動(dòng)，下課后，各自回到工作崗位。在標準制式的培訓機制下，無(wú)論資歷經(jīng)驗深淺，只要是同一崗位的，就安排在同一個(gè)班，學(xué)一樣的培訓內容，在標準化的崗位素質(zhì)模型下，原本應融會(huì )貫通的金融知識技能被人為地切分為便于管理的“課程單元”，每年批量地培訓，框架簡(jiǎn)單制式，知識要點(diǎn)精煉，卻掩蓋甚至否定了在實(shí)際工作運用中無(wú)限復雜的內容。在這樣單一手段制式標準化培訓現狀下，就算是按崗位進(jìn)行細分，仍然忽略了人與人之間多樣性和差別，尤其在知識技能吸收能力、想象力和創(chuàng )造力之間的差別，生產(chǎn)力轉化緩慢，也難怪即使是各家銀行所鼓勵倡導的創(chuàng )新精神，難見(jiàn)起色，傳統教育培訓顯然制約了人的創(chuàng )造性。在銀行傳統教育培訓機制一時(shí)半會(huì )不能根本性改變的情況下，如果能夠在培訓內容和培訓形式上有所突破和創(chuàng )新，其實(shí)就解決了很關(guān)鍵的問(wèn)題。
       而教育領(lǐng)域興起的新技術(shù)培訓理念和方法，在銀行業(yè)人才培養培訓中，是值得大膽探索、引進(jìn)和運用的，新技術(shù)的運用不僅可以解決上述的問(wèn)題，甚至在不遠的將來(lái)，可以顛覆現有的傳統培訓模式，河南鷹雁教育培訓正在協(xié)助銀行業(yè)做這件事情。解決之路：各種培訓技術(shù)進(jìn)銀行
用在培訓學(xué)習領(lǐng)域的“學(xué)習技術(shù)”泛指為提高培訓效果所使用的工具、軟硬件系統以及方法、技能、理論基礎與框架等等，既包括軟硬件應用，如“電子化學(xué)習”(E-Learning)，“移動(dòng)化學(xué)習”(M-learning)，多媒體與互動(dòng)技術(shù)、設備等，也包括教學(xué)設計、混合式學(xué)習項目設計方法與理論、技能等內容。
事實(shí)上，一些銀行在一線(xiàn)基層行員培訓學(xué)習轉化的探索上就沒(méi)有停止過(guò)，陸續嘗試引進(jìn)過(guò)的行動(dòng)學(xué)習法、教練技術(shù)、沙盤(pán)演練、頭腦風(fēng)暴、e-learning、游戲化學(xué)習等等培訓技術(shù)，都是為了提高培訓對業(yè)務(wù)績(jì)效的支持，提高學(xué)員對培訓的興趣和參與度。即使這樣，基層培訓對績(jì)效生產(chǎn)力支持進(jìn)步緩慢。河南鷹雁教育培訓一直在致力于協(xié)助銀行金融業(yè)解決這一問(wèn)題，歡迎進(jìn)行合作。